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【燕子集】168 包容极端

工具类产品要极端,平台类产品要包容,工具类平台 = 平台类工具,要包容极端。

临近国庆,深圳终于迎来了久违的秋意,不过仅限于早晚。中午的太阳依然猛烈,不过已经能感觉到后劲不足了,果然还是敌不过自然规律。疫情经过十多天的控制已经基本平稳,不过偷渡真的是防不胜防,罗湖福田首当其冲。希望国庆前能平稳度过,让大家过过节吧!

国庆前的一周,新能源赛道卷得飞起,小鹏 G9 上市两天之后就改了配置和价格,一是觉得这种快速反应的勇气和决心很棒,二是担心为什么之前内部的建议听不进去,非要来这么一套骚操作,对品牌本身的价值有很大影响。看着 G9 就感觉 P5 的性价比超高了,现阶段用不到一半的价格能享受几乎全部的辅助驾驶能力,除了样子丑一点之外没啥太大毛病。不过在这个颜值即正义的年代,不够拉风帅气还真的是实打实影响销量。G9 L8 阿维塔,还有之前发布的诸多新车,感觉有点智能机时代百花齐放百家争鸣的感觉了,刺激。不过建议大家也如果不是真的不差钱,这个阶段不要买特别贵的新能源车,毕竟现在处于技术爆发期更新换代极快,等等党永远不亏!

上周一件比较有意思的事情就是和同事一起在小板凳上快速看了川尻善昭的四部作品,分别是《妖兽都市》《兽兵卫忍风帖》《高地人复仇之旅》和《吸血鬼猎人 D》,基本上摸透了他的套路:高手过招是不需要太多招式的,这很古龙;主角一般都是不死的,但帅气和中二是可选的;高冷的主角要配个旁白,不然就影响人设;如果男主不是人类,那么女主一定是人类,反之也成立。这样的风格贯穿了他几乎所有作品,看多了确实有些审美疲劳。因为他是 1950 年出生的,所以 1990 年左右的作品是最好的,后面就没有再超越年轻时候的自己,所以要趁年轻努力奋斗。

搞电影和带团队的道理差不多,就是要不断寻找战机,不断在战斗中推进既定目标,团队只有在真刀真枪中才能成长,不然一群少爷兵,难以扛起重担。最近正在和大家一起推动公司底层平台和中台的升级,这之中是有很大的挑战的,真的是一山放过一山拦。平台的升级实际上包含两部分创新,一个是技术侧的升级,另一个产品侧的升级。

技术侧的升级经过业务的系列,基本上已经比较明确了:技术侧升级是一种流程创新,本质是围绕着数据资产,利用各个环节最先进的开源框架和技术,以成本更低、更有效率的方式组织生产。用比较老的例子就是福特汽车采用高效的流水线生产取代传统的集中装配,用比较新的例子就是特斯拉的超级工厂,柔性生产供应链。我们已经在实践中初步摸索出了一套行之有效的,基于 Modern Data Stack 的生产流程,在逐步成熟之后,将在应用研发和项目交付等方面展现巨大的价值。

产品侧的升级和前面提及饿流程创新不同,是一种产品创新,类似汽车取代马车。不得不承认,产品侧的升级则不是那么顺利,总结原因,还是因为在团队内部没有一个清晰的产品目标,没有很好解答如下两个问题,不过现在我已经有了初步的答案。

产品侧升级的第一个关键问题:如何处理好老平台产品和新平台产品的关系,即如何平稳完成变革。

说到变革,其实我们大家都身处伟大的历史进程中,改革开放就是最好的老师。苏联和东欧的改革采取的是相对激进的“休克疗法”,而中国走的是渐进式改革的道路。几十年过去了,为什么大部分经济学家看好的休克疗法没有走出 J 形曲线,而走了 L 形;而不被看好的渐进式改革却取得了巨大的成就呢?一个很关键的因素就是休克疗法其实暗含了一个必要条件,在这个条件不满足的前提下,后面的推论都是无效的,这个因素就是”自生能力“(注:关于自生能力将在第二个关键问题展开)。

除了自生能力之外,还有一个关键因素在于,苏东的改革思想是存量改革,也就是着眼于更有效地配置现有的资源存量,而中国的改革是渐进式的增量改革:创造出经济的增量,让鸿沟逐渐填平,缺口越来越小,最后一步就可以跨过鸿沟。这就是所谓的”摸着石头过河“。

对于老平台和新平台的产品来说,我们要做的也是”摸着石头过河“,用渐进的方式实行双轨制:一方面放开部分功能模块的严格控制,使用新的方式改进数字化生产的效率,创造新的资源增量,为传统模块的改革创造条件;另一方面继续给予传统模块必要的保护和扶持,避免出现暴雷,然后创造条件解决传统模块自生能力的问题。这种方式可以在维持产品整体稳定的前提下,保持较高的增长速度,使转型有可能在帕累托改进或卡尔多改进的方式下进行。

产品侧升级的第二个关键问题:新平台产品在具体落地的时候要如何去设计,为什么要避免看上去“无所不能”的产品设计。

首先,这里我想借用林毅夫老师的“自生能力”这个概念,原本的自生能力是指在一个自由、开放、竞争的市场中,一个正常经营管理的企业,在不需要外力的扶持保护下,即可预期获得可以接受的正常利润的能力。在做产品的语境下,自生能力没有那么复杂,指的就是在一个自由、开放、竞争的平台产品上,一个正常设计开发的功能模块,在不需要强制要求的前提下,可以正常被大家日常使用,并进入正常小步快跑迭代的能力。

根据产品侧的自生能力的概念,平台产品的技术结构和产品结构的最优水平实际上内生于我们的要素禀赋结构,所以我们想要提升平台产品各个模块的自生能力,就必须从改变我们的要素禀赋结构入手。什么是我们的要素禀赋结构呢?简单来说就是我们每个模块能产生的价值,而模块背后是产品经理,所以为了提升和优化我们的要素禀赋结构,就需要提升每个产品经理能撬动的价值。当一个模块能产生的价值大于其学习成本时,我们可以认为该模块有比较优势,才有可能被大家使用,才能不断迭代,不断提升自生能力。

因此我们可以先回答为什么要避免“无所不能”的产品设计,这类设计的突出表现就是非常多的配置项:通过将大部分的业务逻辑配置化,实际上将编码的复杂度转移到了配置上,而实际使用配置的人可能不习惯程序设计的思维习惯,因此使用好这些配置的学习成本非常高,于是这类模块实际上是没有自生能力的,也就不可能产生更大价值。

于是我们可以引出“具体落地时如何设计”这个问题,长话短说就是:工具类产品要极端,平台类产品要包容;工具类平台 = 平台类工具,要包容极端。

为什么要极端?因为作为工具类产品,人们使用一定是有特定目的的,我们通过了解不同使用人群的不同目的,针对每个目的(也就是使用场景),用极端的方式做产品设计,做到极端简单,极端快捷,用完即走,这样学习成本就很低,比较优势就很突出,自生能力就很强。

为什么要包容?因为作为平台类产品,一般来说都是双边的,也就是说有供给侧,也有需求侧。一个包容的平台可以从供给侧做起,供给的种类多了,需求也会越来越多;当需求越来越多之后,供给也会越来越多,平台只要能做好双边的连接和服务即可,想想看 iOS 的 AppStore 为什么大获成功,为什么很多精品软件是 Mac 生态独占的,就能大致理解。当然,这里的包容不是指毫无限制什么乱七八糟都可以上架,而是指平台在遇到内部外部竞争时需要包容,比如 AppStore 里除了苹果自己提供的备忘录 App 外,并不会禁止其他开发商提交相似功能的应用。

那么问题来了,新平台要打造的是一个什么样的产品?如果一个平台上都是各类工具,如果一个工具本身就是一个平台,要如何去处理呢?其实也很简单,把两个拼起来就完事了。因为是拼起来,所以其实工具类平台和平台类工具的边界是非常模糊的,简单来说就是在同一个平台上用一系列工具去完成更复杂的工作流程。那么对于其中的每个步骤,要极端,和工具类产品的逻辑一致,能快速高效完成特定任务;对于整个工作流程,要包容,和平台类产品的逻辑一致,对于不同任务的组合以及业务流程不会有过多限制,并且通过标准化、模型化和资产化,降低组合的复杂度与难度,对应平台提供的“协作,管理,集成”三大价值。

写了很多,刹不住车,从程序员转来的产品一定要善于发挥自己的优势,把对代码的抽象和架构同样应用在产品上,这样才能让自己的长板更长。另外如果对设计没有把握,多去研读改革开放的细节,什么叫总设计师,这就叫总设计师。